제4회 국제교류위원회 세미나 결과 보고- Delivering Program Excellence -
금번 제4회 국제교류위원회 세미나에서는 “Delivering Program Excellence”라는 주제로 미국 CH2M사의 Bill Van Wagenen 부사장을 연사로 초대하였다. Van Wagenen 부사장은 CH2M에서 35년간 근무하면서 전 세계 대형 건설 사업에 프로그램 매니저(Program Manager)로서 경험을 축적한 베테랑 사업관리자이다. 미국사업관리협회(Construction Management Association of America, CMAA) 회장을 역임했으며 현재 카타르 도하의 하수처리 공사인 IDRIS에서 프로그램 디렉터로 근무하고 있다. 국내 용산기지이전사업(YongSan Relocation Project), YRP)에서도 근무한 경험이 있어, 한국의 건설사업 및 문화에도 익숙하다. 본 세미나에서는 프로그램 매니지먼트(Program Management)에 대해 소개하였다. 다수의 건축 및 인프라 시설이 복합적으로 얽혀있는 대형 사업에서는 단독시설 위주의 사업관리(Project Management) 방식보다는 이를 총괄적으로 관리하는 프로그램 매니지먼트 방식이 적합하다. 세미나 중 소개한 다수의 사례에서도 제시된 바와 같이, 해외 발주자들도 갈수록 종합적인 사업관리를 요구하고 있다. 최근 국내에서도 건설사업의 대형화 및 복합화 추세가 증가하여 국내 사업관리 분야에 시사하는 바가 크다. 프로그램 매니지먼트 소개 및 필요성 프로그램 매니지먼트는 상호 연관된 다수의 건축 및 인프라 시설 구축 시 발주자가 요구하는 사업관리 방식이다. 개별 시설의 완공보다는 전체 사업의 개별 시설물이 유기적으로 연계돼 있으면서 총괄적으로 단일 사업비 및 공사기간 제약을 받고, 이를 관장해야 하는 대표 발주자가 있을 때 적합한 방식이다. 2012년 런던 올림픽, 파나마 운하 확장 사업이 좋은 사례이다. 프로그램 매니지먼트는 특히 대형 사업(Mega Project)에서는 필수적 관리기술로 판단된다. 한 연구에 의하면 53%의 대형 사업이 실패한다는 조사를 했는데, 그 요인은 설계 및 자재 납품과 같은 요소기술문제보다 조직적인 총괄관리의 부실로 발생한다고 하였다. 프로그램 매니지먼트 유형 및 인센티브 구조 실제 업무는 발주자의 능력 및 요구사항에 따라 달라질 수 있다. 발주자가 직접 관리를 전담하면서 스탭(Staff)조직으로서 보조적 역할을 할 수도 있고, 반면 프로그램 매니지먼트사가 비용 및 공기 리스크까지 책임지는 ‘위험형(at-Risk)’구조도 가능하다. 두 유형 사이에도 여러 스팩트럼이 존재 할 수 있으며, 이는 발주자와 프로그램 매니저 간 리스크의 배분 정도에 따라 차이가 난다. 일반적으로 프로그램 매니지먼트사는 수수료 형태로 서비스 대가를 받으며 전체 사업비의 약 2-6%로 정도를 받는다고 한다. 이와 함께 계약에 공사비나 공기를 단축하면 추가 수수료를 받을 수 있는 구조로 프로그램 매니저에게 여러 인센티브를 제공한다. 프로그램 매니지먼트 핵심 성공 요인 프로그램 매니저는 우선 발주자의 니즈를 파악하는 게 중요하며, 이를 위해서는 발주자 입장에서 사업을 바라보고 이해하는 것이 필요하다. 발주자 및 사업 특성에 따라 이루고자 하는 목적이 다를 수 있기에 이에 맞는 목표와 세부계획을 세워야 한다. 더욱 중요한 것은 사업참여자 모두에게 목표를 공유하고 이에 맞는 KPI를 구축해야 한다. 또한 목표 달성을 위해 조직간 협업과 정보 공유가 원활히 이뤄져야 한다. 마지막으로 사업 진행시 지속적으로 숨어 있는 비용 및 공기 감축 기회를 잘 포착하고 이를 실천에 옮겨야 한다. 상기 사항들을 이루기 위해서는 무엇보다 강한 리더쉽과 팀웍이 선제돼야 한다. 적용 사례 2012년 런던 올림픽 경기장, 영국 런던 템즈강 수로터널인 Tideway Lee 터널, 인도 뭄바이 국제공항 및 파나마 운하의 확장사업을 대표적인 적용사례로 들었다. 각 사업마다 발주자의 니즈와 역량에 따라 프로그램 매니지먼트사의 역할이 달랐다. 예를 들어, 런던 올림픽 경기장 사업에서는 발주자와 파트너십 관계를 구축하여 사업에 주도적으로 관리하였다. 이에 반해, 파나마 운하 사업에서는 발주자의 스탭 조직으로서 보조 역할을 하였으며 주로 담당 공무원들의 PMI 교육에 집중하였다. 국내 용산기지이전 사업의 참여했던 경험을 바탕으로 국내와 해외에서 일을 할 때의 차이점에 대해서도 견해를 밝혔다. 용산기지이전사업의 경우 국방부, 미국극동지역공병단(Far East District, FED), LH공사 등 다수의 유관기관이 존재하였고 이들 기관 간에 의사결정 과정이 원활하지 않아 사업 진행에 어려움이 있었다고 하였다. 또한 런던 올림픽이나 월드컵을 대비하는 도하 하수처리 사업과 달리, 절대적 준공일이 고정돼 있지 않아, 사업 지연이 자연스럽게 발생한 것이라고 지적하였다. * [발표자료 다운로드]